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2019考研管理学:罗宾斯《管理学》冲刺复习笔记(17)

2018-12-18 13:49 来源:文都网校 阅读()

  罗宾斯《管理学》是管理学考研复习的经典参考书目,考研冲刺最后阶段想要在看一遍,但无奈书厚时间不够了,为了给大家节省时间,在此文都网校考研频道小编整理了此书的各章笔记,希望对考研小伙伴们有所帮助!

  第十七章 领导

  一、管理者与领导者

  1.解释什么样的人可能是管理者而不是领导者?什么样的人是领导者而不是管理者?什么样的人既是管理者又是领导者?答:⑴管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的,他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。与此形成对照,领导者可以是上级任命的,也可以是从群体中自发产生出来的,领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。⑵从理论上说,所有的管理者都应该是领导者。但是,未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能,也就是说,没有必要所有的领导者同时也是管理者。实际上,一个能够影响他人的领导者,并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。⑶在这里,把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导则是指一个影响群体成功地实现目标的过程。

  二、早期的领导理论

  2.什么是领导特质?有关领导的研究告诉了我们特质的哪些信息? 答:(特质理论)⑴20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质,也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。但结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。⑵不过,而后一些研究试图找出与领导者高度相关的特质较为成功。研究者发现六项特质与有效的领导有关:内在驱动力、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧、工作相关知识。⑶研究者而后纷纷认定,仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导,完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。

  注:如果特质研究成功,则为我们提供了这样的理论基础:选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位;相反,如果行为研究找到了决定领导者的关键行为因素,我们就可以把人们培养成为领导者。

  3.对比以下四项研究的发现:⑴艾奥瓦大学的研究;⑵俄亥俄州立大学的研究;⑶密歇根大学的研究;⑷管理方格理论的研究。答:(行为理论)领导者的行为研究关注的是领导者表现出的行为偏好风格。⑴艾奥瓦大学的研究——探索了三种领导维度:①独裁型风格——指的是这样的领导者:他们倾向于集权管理,采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法,作出单边决策,限制员工参与。②民主型风格:他们倾向于在决策时考虑员工的利益,实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策,把反馈当做指导员工工作的机会。③放任型风格:这类领导者总体来说给群体充分的自由,让他们自己作出决策,并按照他们认为合适的做法完成工作。结论:最初研究表明民主型领导风格最有效,但后来的研究出现不一致的结果——两难困境:更高的满意度,更高的工作业绩。⑵俄亥俄州立大学的研究——证明有两个维度是群体成员对领导行为描述最多的方面:①第一个维度是定规维度,指的是为了实现目标,领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为;②第二个维度是关怀维度,指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。结论:高-高型领导者(高关怀和高定规)使下属的工作绩效和满意度更高,但并非所有情景中都如此,这表明在领导理论中还需加入情景因素。⑶密歇根大学的研究——将领导行为划分为两个维度:①员工导向的领导者被描述为重视人际关系,他们总会考虑到下属的需要,并接纳群体成员的个人差异;②生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面,主要关心的是群体工作任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的手段与工具。结论:十分认同员工导向的领导者,认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。⑷管理方格理论的研究——使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度,并对领导者对这些行为的使用进行了评估,在坐标轴上分别用1(低)~9(高)标度它们——横轴:关心生产;纵轴:关心人。只对五种类型重点说明:①贫乏型管理(1,1);②任务型管理(9,1);③中庸之道型管理(5,5);④乡村俱乐部型管理(1,9);⑤团队型管理(9,9)。结论:在五种风格中,(9,9)型管理者工作效果最佳。

  注:由于这些方面的研究缺乏一致性的结果,使得人们开始注意情景因素的影响。

  三、权变的领导理论——四种权变理论:费德勒模型,赫塞—布兰查德德情景理论,领导者参与模型,路径-目标理论。

  4.费德勒权变模型中的情景因素是什么? 答:⑴费德勒的权变模型指出,有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够和影响情景的程度。⑵该模型的前提假设:在不同类型的情景中,总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情景类型,然后建立领导风格与情景的恰当组合。⑶个体的基本领导风格有两种:任务取向或关系取向。费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的——关系型领导者或任务型领导者。⑷接下来需要评估情景,并将领导者与情景进行匹配。费德勒的研究揭示了确定情景因素的三项权变维度是:①领导者-成员关系——领导者对下属信任、信赖和尊重的程度(好/坏);②任务结构——工作任务的规范化和程序化程度(高/低);③职位权力——领导者运用权力活动施加影响的程度(强/弱)。⑸结论:在非常有利和非常不利的情景中,任务取向的领导者效果更好;在中等有利的情景中,关系取向的领导者效果更好。⑹费德勒模型提供了充分的证据告诉我们,有效的领导风格需要反映情景因素。

  5.根据费德勒的模型:⑴什么时候任务取向的领导者更有效?⑵什么时候关系取向的领导者更有效? 答:4.⑸

  6.在情景领导理论中,下属的成熟度对领导风格的选择有什么影响? 答:⑴情景领导理论(SLT)是一个关注下属准备状态的权变理论。赫塞和布兰查德认为,成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的,选择的过程根据下属的成熟度水平而定。⑵在领导有效性方面对下属的重视反映了这样一个事实:下属可能接纳也可能拒绝领导者。无论领导者怎么做,其效果都取决于下属的活动。⑶成熟度指的是:个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。包括:①工作成熟度-一个人的知识和技能;②心理成熟度-一个人做某事的意愿和动机。⑷情景领导理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同:任务行为和关系行为。不过,他们更向前迈进了一步,认为每一维度有低和高两个水平,从而组合成四种领导风格:①告知(高任务低关系)-领导者界定角色,明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干;②推销(高任务高关系)-领导者同时提供指示性行为与支持性行为;③参与(低任务高关系)-与下属共同决策,领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道;④授权(低任务低关系):提供极少的指示性行为或支持性行为。⑸该模型最后定义了下属成熟度的四个阶段:①R1:无能力而且不愿意-告知/命令;②R2:无能力但愿意-推销/说服;③R3:有能力但不愿意-参与;④R4:有能力而且愿意-授权。⑹当下属的成熟度越来越高时,领导者不但要不断降低对他们活动的控制,还要不断减少关系行为。⑺该模型本身存在内在模糊性和不一致性,以及有关理论检验的研究方法论等问题。

  7.描述领导者参与模型。 答:领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系。提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的,或介于二者之间的某种形式。⑴领导参与模型中的领导风格:裁决;个别磋商;群体磋商;推动和促进;授权。⑵权变因素:决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、承诺的可能性、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力。⑶两种模型:①时间驱动模型——该模型为短时取向,强调在最低成本基础上作出有效的决策;②发展驱动模型——与时间驱动模型结构相同,但它强调在最大化员工发展的基础上作出有效决策,而不考虑时间因素。

  8.解释在路径-目标理论中路径与目标的意义。9.如何运用路径-目标理论解释领导? 答:⑴在今天,路径-目标理论已经成为在理解领导方面最受推崇的观点之一。该理论指出,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者提供必要的指导和支持,确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。⑵在以下条件下,领导者的行为具有激励作用:①它使得下属需要的满足取决于有效的工作绩效;②它提供了获得有效业绩所必需的辅助、指导、支持和奖励。⑶豪斯确定了四种领导行为:①指示型领导者—让下属知道对他的期望,以及完成工作的时间安排,并对如何完成任务给予具体指令;②支持型领导者—他们十分友善,表现出对下属各种需要的关怀;③参与型领导者-他们与下属共同磋商,并在决策之前充分考虑他们的建议;④成就取向型领导者-他们设置富有挑战性的任务目标,并期望下属实现自己的最佳水平。⑷路径-目标理论假定,同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。⑸路径-目标理论提出了两大类情景(或权变)变量作为影响领导行为-结果之间关系的中间变量:其一是下属可控范围之外的环境(包括任务结构、正式职权系统、工作群体等因素);其二是下属个人特点中的一部分内容(包括控制点、过去经验、知觉能力等)。要使下属的产出最大化,环境因素决定了需要什么样的领导行为类型,下属的个人特点决定了个体对于环境和领导者行为如何解释。

  四、有关领导的最新观点

  10.对比事务型领导者与变革型领导者的差异。 答:⑴定义:①事务型领导者通过明确角色和任务要求,指导并激励下属向着既定目标的方向前进。②变革型领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益,并能对下属产生超乎寻常的深远影响。⑵变革型领导是站在事务型领导的肩膀上形成的。变革型领导相比事务型领导可以导致下属更高的努力水平和绩效水平。此外,变革型领导也更具领袖魅力,因为变革型领导者试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念来解决问题,而是采用新观念新视角来解决问题。⑶概而论之,总体上有证据表明,与事务型领导相比,变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度的关系更强。

  11.描述领袖魅力的领导者与愿景规划的领导者的特点。 答:⑴领袖魅力型领导者——一个热情而自信的领导者,他的人格魅力和活动能力影响着人们以某种特定方式活动。①具备领袖魅力的领导者的五种特点:具有领袖魅力的领导人都有一个愿景目标;他们能够清晰生动地描述这个目标;他们愿意为了实现这个目标而勇于前进不惧失败;他们对环境限制及下属需要十分敏感;他们的行为表现常常超乎常规。②领袖气质的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着十分显著的关系。可以通过培训使个体展现出领袖魅力的行为。③注意一点:对于员工的高绩效水平来说,领袖魅力的领导方式并不总是必需的。当下属的工作任务中包含意识形态方面的转化时,或当下属处于高压与不确定环境中时,这种领导方式最有效。⑵愿景规划的领导方式比领袖魅力走得更远,因为它能够设计一个现实的、可信的、诱人的前景目标,并向人们清晰明确地指出,这种目标建立在当前条件基础上,人们只要经过努力就会实现。①愿景应该具有引人注目的鲜明形象;它提供新的做事途径,鼓舞人心,指引组织不同寻常并走向卓越;理想的愿景要符合时机与环境,并要反映出组织的独特特点;组织成员还要相信这种愿景完全可以实现,即它具有挑战性但肯定可以达到。清晰明确并具有生动形象的愿景,很容易抓住人心并被人接受。②愿景规划的领导者表现出三种品质,这些品质与愿景能否起到有效作用息息相关。第一个品质是,向他人解释愿景的能力;第二个品质是,不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力;第三个品质是,在不同领导情景中施展并运用愿景的能力。

  12.团队领导者扮演了哪四种具体的角色? 答:团队领导者的工作重点关注两个方面:①对团队外部事务的管理;②对团队进程的推动。这两个方面可以进一步分解为四种具体的领导角色——①第一,团队领导者是对外联络官;②团队领导者是困难处理专家;③团队领导者是冲突管理者;④团队领导者是教练。

  五、有关领导的当前问题

  13.一名领导者可以使用的权力有哪些来源? 答:领导者拥有五种权力来源:①法定权力(身处组织某一职位而获得的权力);②强制权力(依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力);③奖赏权力(是一种可以带来积极效益或奖赏的权力);④专家权力(基于专业技术、特殊技能或知识的影响力);⑤参照权力(源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点)。

  14.为什么信任的文化在工作场所中如此重要?领导者如何构建信任? 答:下属希望领导者是值得信赖的。①信誉的一个主要成分是诚实。调查发现,受尊重的领导者当中,诚实这一要素一直位列第一。概言之,下属根据领导的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。②信任与信誉是紧密交织的,常互换使用。信任被界定为,对领导者的为人、人格和能力的信念。信任这一概念由五个维度构成:正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。与信誉的研究一样,个体在考察另一个人是否值得信任时,看重的最关键的特点是:正直与胜任力。③员工需要相信管理者会公平地对待他们,而管理者也必须相信员工会负责地完成工作;由于组织内部和组织之间(工作群体之外的其他人,如战略联盟,供应商,客户等)非权威性关系的扩展,也增强了人际信任的需要;当员工感觉到自己的管理者具有高信誉时,对自己的工作和组织的态度更为积极和认可,更强烈地感受到团队精神并愿意对他们的组织作出承诺。④领导者通过以下举措可以建立信任的文化:工作透明化,公正,分享情感,说真话,始终如一,兑现承诺,保护隐私,展现实力。

  15.授权与领导有什么关联? 答:管理者越来越多地通过授权给下属而领导他们。授权指的是给员工决策自主权的增加。为什么越来越多的公司授权给员工?原因之一是快速决策的需要。只有那些对问题最了解的人才可能作出快速决策,不过这些人经常处于组织的较低层次。另一个原因源自20世纪末组织精简的事实,其结果使得很多管理者的管理幅度显著增加,为了适应这种过度作要求,管理者不得不授权给下属。如果员工有足够知识能力和经验胜任工作,且又是内控型并追求工作的自主性,则授权方式应该是有利的。

  16.描述性别与领导风格之间的关系。 答:①研究表明男性与女性采用不同的风格。女性倾向于采用更为民主或参与的领导风格;男性更倾向于使用指导型、命令加控制的风格。②最好的管理者认真聆听下属的意见,充分激励和支持他们的下属,他们实行鼓励和影响而不是控制,女性在这些方面似乎比男性更为出色。③没有一种风格可以放之四海皆准,何种风格有效还取决于情景因素。另外,一些人在调整领导风格以适应不同情景因素方面表现得更为灵活。所以,可能最恰当的做法是,把性别视为一种可以影响领导行为倾向的因素。

  17.民族文化如何影响有效的领导风格的选择? 答:①有效领导者并不使用任何的单一风格,他们根据情景调整自己的风格。②民族文化无疑是一项重要的情景变量。民族文化之所以影响到领导风格,原因在于它影响着下属作出回应的方式。③领导者不能(也不应该)随意选择他们的风格,而是要受到文化条件的约束,因为下属的期望基于他们的文化基础。④绝大多数领导理论都是在美国发展起来的,并使用美国人进行检验,因此其中存在一定的美国化偏差。⑤操纵或专制风格最适于权力距离高的文化中,参与风格可能在低权力距离的文化中最有效。

  18.为什么在一些组织情景中,领导可能完全是没有必要的? 答:研究表明:在一些情景下,领导者的行为表现是无关紧要的。一些个体的、工作的、组织的变量可以作为“领导替代物”,取代领导者的影响。首先,一些下属特点,诸如经验、培训、专业取向、独立需要,会抑制领导的效果。基于这些特点,员工在工作中并不需要获得领导者的支持,也不需要领导者为他们明确任务的结构、降低任务的模糊性。同样,一些工作特点,诸如明确性、规范化,或当该任务本身可以满足个体需要时,也大大降低了员工对领导变量的需求。最后,一些组织特点,诸如明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体,也可以取代正式的领导活动。

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